Внедрение процесса упорядочивания на предприятии

Создано admin . Опубликовано в Полезные материалы

uporyad

В данной статье рассказывается о том, как омское предприятие ООО НПО «МИР» столкнулось с проблемой сопротивления организационным изменениям в ходе внедрения аналога японской системы упорядочивания. Данная система под названием «Кристалл» не сразу интегрировалась и начала давать положительный эффект, в том числе из-за преград со стороны персонала. В статье описаны причины возникновения сопротивления, а так же методы по преодолению сопротивлений, которые были использованы в организации. В целом предприятие успешно выявило и устранило сопротивление персонала, что позволило успешно провести данную трансформацию в сфере труда рабочих.  

Омское научно-производственное объединение «Мир» хорошо знакомо российским энергетикам. НПО «Мир» является ведущим производителем систем автоматики и телемеханики в Сибири и на Дальнем Востоке. Предприятие известно высоким качеством выпускаемой продукции, развитостью сервиса и комплексным подходом к проблемам автоматизации энергетической сферы предприятий. Продукция НПО «Мир» является наукоемкой импортозамещающей и конкурирует с изделиями таких ведущих мировых производителей, как ABB, Siemens, Elster и др. В связи с нарастанием конкуренции и выходом на российский рынок крупных международных производителей, предприятием был взят курс на рост конкурентоспособности и значительное улучшение качества выпускаемой продукции, систем и услуг. Поэтому в НПО «МИР» много внимания уделяется внедрению инструментов, направленных на постоянное совершенствование качества. И один из них – система рациональной организации труда «Кристалл».

Система «Кристалл» включила в себя пять этапов, которые были внедрены в НПО «Мир».

Изначально был проведен этап «Удаление ненужного». Все предметы были разделены на три категории: нужные, ненужные и ненужные. Затем было реализовано рациональное размещение предметов с целью обеспечения быстрого, легкого и безопасного доступа к ним. Выработка и реализация мер по уборке труднодоступных мест, ликвидация источников проблем и загрязнений, устранение неисправностей и выработка мер по их предотвращению.

Далее была проведена стандартизация правил. Фиксирование в письменном виде и визуализация правил хранения, уборки, проверки оборудования. Заключительным этапом стало закрепление сфер ответственности каждого работника.

Первым подводным камнем данной системы стало отношение людей к применению новых технологий упорядочивания. По словам начальника проектного отдела, изначально возникали трудности по разработке и внедрению системы. Система внедрялась медленно, и данный процесс внедрения затормаживался за счет неприятия сотрудниками.

Работники предприятия не сразу принял данную систему, около 15% от всего персонала предприятия не принимали нововведения, по различным причинам и выражалось данное сопротивление как скрытно, так и явно.

Производительность труда в среднем снизилась на 7%, ухудшился эмоциональный фон и настроение в коллективах, увеличилось количество опозданий и ошибок в ходе рабочего процесса.

Что касается явных проявлений сопротивления, данной составляющей было значительно меньше и, как правило, проявлялась только в несоблюдении требований и стандартов вводимой системы. Иными словами, рабочие места сопротивляющихся изменениям сотрудников находились в том же состоянии, как и до реализации данного внутриорганизационного проекта, ответственные по сферам халатно относились к своим обязанностям.

Причины данного сопротивления различны. К примеру, первой причиной можно выделить собственнические интересы сотрудников. Многие из них боялись потерять что-то ценное, в основном комфорт и привычную обстановку, так как рассматриваемое организационное изменение было направлено, прежде всего, на облагораживание труда и рационализацию рабочего места, что непосредственно влияло на сложившуюся непосредственно окружающую работника среду. Элементарно, более рациональное расположение инструментов, с точки зрения системы, непривычно сотруднику и в первое время доставляет дискомфорт.

Непонимание и отсутствие доверия сыграло не менее важную роль. Причиной данного явления можно считать недостаточную разъяснительную работу с персоналом, попытку провести данные изменения авторитарно. Помимо этого, около трети работников предприятия уверенны в том, что их образ и способы труда, а так же рабочее место не нуждается в какой-либо реструктуризации. Сопротивление здесь возникает из-за того, что работники не понимают выгод, связанных с трансформацией или понимают, что будет больше потерь, чем преимуществ.

Так же можно говорить о разной мере терпимости к изменениям. Как показала практика, для одних даже незначительное нарушение привычной обстановки на рабочем месте ведет к нервозности, мелким и незначительным конфликтам, для других потребуются силы и время на приспособление к новой рабочей среде. Такими оказались люди, предпенсионного возраста, работники, имеющие довольно высокий стаж, имеющие индивидуальный сформированный стиль работы. С другой стороны, более гибкими и способными принимать изменения, оказались молодые и новые работники предприятия, работники, попадающие под авторитет законной власти высшего руководства.

Что же было сделано для преодоления изменения и нормализации ситуации.

Была создана рабочая группа из требовательных, авторитетных и неконфликтных людей, которые проводили разъяснительную работу среди сотрудников. Данная группа предоставляла соответствующую и достаточно важную информацию, относящуюся к делу, разъясняла выгоды, которые будут получены от внедрения системы, являлась информационным центром по распределению информации, отражающей прогресс введенных изменений. Тем самым проблема отсутствия информации об изменениях и каналов по ее распределению была решена.

Вторым шагом явилось создание конкурса на лучший отдел по достижению требований системы упорядочивания, с наградой в виде переходящего кубка, что в свою очередь позволило обеспечить общее ощущение причастности к изменениям, а так же достаточную степень вовлеченности сотрудников. В настоящее время, уже после завершения внедрения проекта, сами сотрудники вносят свои предложения по улучшению рабочих мест, а лучшие предложения входят в каталог новинок «Кристалла».

И наконец, были внесены изменения в оплату труда, связанные с внедрением системы надбавок и премирования лучших отделов, отдельно лучших сотрудников, которые поддержали изменения, достигли высоких результатов и выполняющих требования данной системы. Со временем отношение к внедрению системы «Кристалл» менялось. Сами сотрудники впоследствии во время работы смогли убедиться в эффективной работе системы.

Данная ситуация является наглядным примером сопротивления организационным изменениям, которая была порождена рядом описанных выше причин. Все вышеперечисленные методы преодоления сопротивления изменениям позволили организации ликвидировать барьеры, порожденные работниками, что позволило реализовать проект «Кристалл» в полном объеме, и тем самым увеличить основные показатели эффективности работы организации.

Необходимо заблаговременно предугадывать реакцию персонала на подобные перемены, планировать и реализовывать проекты и решения, учитывая все возможные причины сопротивлений, несущих угрозу успешности проведения организационных изменений.

С Уважением, Эдуард Тихонов!

Похожие материалы:

Понравилась статья? - поделитесь ею со своими друзьями!

Хотите Быть В Курсе Всех Новинок Сайта?!

Подпишитесь прямо сейчас, и получайте обновления на свой E-Mail:

Ваш E-Mail в безопасности

Есть что сказать? - Комментируй!

Комментарии Facebook

А Вы что думаете?